Muudatused tööl on nagu uue aasta lubadused – alguses tunduvad need suurepärased (sest me päriselt tahame asju paremaks muuta!), aga kui tegudeni jõuame, hakkab pihta vastuseis. „Miks me üldse peame midagi muutma?“ või „Meil on alati nii tehtud!“ või “Las nemad teevad ja küll asi rahuneb” – kas tundub tuttav? Juhi jaoks ei ole muudatuste elluviimine pelgalt protsesside, süsteemide, struktuuri vms muutmine, vaid olulisemgi on ehk inimeste toetamine sellel teekonnal. Kuidas aga teha nii, et et meeskonnas oleks minimaalselt vastuseisu ja sa saavutaksid juhina oma inimeste kaasatuleku muutusega?

Kujutame ette järgmist olukorda. Keskmine ettevõte, tubli meeskond, asjad sujuvad enam-vähem. Ühel päeval otsustab juhtkond, et on aeg uueks kliendihaldussüsteemiks. Otsus tehakse vaikuses, suletud uste taga, ilma töötajatega arutamata. Ühel hommikul tuleb infokoosolekul uudis: „Esmaspäevast töötame uue süsteemiga!“.  Miks on muudatust vaja ja kuidas sellest meie elu paremaks läheb?  Koolitusi ja aega uue süsteemi tundma õppimiseks? Pole vaja, küll kõik ise aru saavad! Tulemus? Segadus, protest, kahtlus juhtkonna pädevuses. Otsitakse viise, kuidas süsteemist mööda hiilida ehk kuidas mitte muudatusega kaasa minna. Mõned ka lahkuvad ettevõttest. Ettevõtte ei saavuta eesmärke ja edu, mida ta selle muudatusega soovis. Kas ei oleks siis mõistlik muudatust veidi süsteemsemalt vaadata?

Miks inimesed muudatusi pelgavad?

Muudatus pole lihtsalt uue tarkvara, protsessi, süsteemi, kultuuri vms juurutamine – muudatus on õnnestunud vaid siis, kui töötaja selle omaks võtab ja seda kasutama hakkab. Inimestena meeldib meile kindlus ja turvalisus ja mõte muutuse st teadmatuse ja ebaselgus ees võib olla hirmutav. “Aga mis siis, kui ma enam hakkama ei saa?” või “Mis siis, kui minu töökoormus sellest muudatusest hoopis suureneb?” või “Aga mis siis, kui mind koondatakse?”. Samuti võib muudatus tunduda kui „veel üks tüütu asi,” mille kohta keegi minu käest ei küsinud. Kui inimesed ei saa aru, miks midagi muudetakse või kuidas see neile kasu toob ja nendega selleteemalisi arutelusi ei toimu, on tugev vastuseis garanteeritud.

Mida saab juht muudatustega kaasatulekuks ära teha?

Kõige alustuseks – võta aeg maha ja mõtle, kuidas sa saaksid punktist A punktini B. Vaata üle oma töölaud, kalender ja lisa sinna tegevused ja rutiinid, mida sinu meeskonnal on muutusega kaasatulemiseks tarvis. Tee seda kohe, päris alguses.

1. Selgita muudatuse eesmärki – ja tee seda ausalt!

Töötajad tahavad teada, „miks on seda muudatust vaja?” Kui ainus vastus on „sest juhtkond otsustas nii,“ on vundament juba algusest peale mõrasid täis. Mis on muudatuse olemus ja kas see muudatus säästab nende aega? Vähendab vigu? Toob rohkem kliente? Selgita lihtsas ja inimlikus keeles, miks see vajalik on. Lisaks selgitamisele on oluline siin ka dialoog – et meeskonnal oleks aega tagasi peegeldada ja saada selleläbi kinnitust, et muutus on siiski vajalik.

2. Kaasa meeskond aruteludesse, kuidas muudatus enda kasuks tööle panna

Pole suuremat frustratsiooni kui pealesurutud muudatus. Töösituatsioonides tulevad muudatused tihti nö äritellimustena, kus meil ei ole võimalik otseseselt ei öelda. Küll aga on meil võimalik mõjutada seda, kuidas me selle muudatuse vastu võtame ja millisel määral sellest kasu lõikame. Tehke koos meeskonnaga artuelusid selliste lahenduste väljatöötamiseks, valige välja lahendused ja viige need ellu. Hinnake mõju.

3. Muudatuste juhtimise süsteemsed mudelid

On palju muudatuste juhtimise praktilisi mudeleid, mis järgivad peaasjalikult samu loogikaid. Ei mingit keerukat teooriat, vaid distsipliin muudatust süsteemselt juhtida, võtmesõnumid läbi mõelda ja tegevused planeerida muudatuse algusfaasis kalendrisse. Siin on üks võimalik mudel, mis lähtub Kotteri kaheksast sammust (Kotter, 1995):

1. Loo tunnetus kiireloomulisusest – Näita, miks muutus on just praegu oluline ja vajalik (vastasel juhul lükkavad kõik selle „homse“ peale).
2. Moodusta koalitsioon – Kamp ametliku ja mitteametliku mõjuvõimuga liidreid, kes suudavad teised kaasa tõmmata (mõnikord ka muudatuste tšempionid)
3. Loo selge ja inspireeriv visioon – Lihtsusta keerulised ideed üheks konkreetseks sihiks. See on eriti oluline pikemaajalise muudatusprotsessi korral, kus aeg-ajalt läheb kaduma motivatsioon ja tekib küsimus: “miks me seda üldse teemegi?”
4. Kommunikeeri visiooni nii, et see ka kohale jõuaks – just rääkisin kamba juhtidega, kes ütlesid, et neil ei ole füüsiliselt aega siseveebi lugeda ja e-mailid on prioriteetsuse järjekorras viimased. Ehk “ma ju ühe korra ütlesin” ei ole õigustus, miks keegi visioonist aru ei saa. Kommunikeerida tuleb erinevate kanalite pidi seni, kuni kõik olulised kambas on.
5. Eemalda takistused – Hirmud, vastamata küsimused, motivatsioon, vastuseis, oskamatus, ajaressurss vms
6. Tähista ja loo väikesi võite – Muudatus ei juhtu üleöö, vaid see on protsess, kus edu hakatakse nägema väikeste sammude kaupa. Märka neid samme, too välja edulood, tagasisidesta, tunnusta ja ärge unustage torti süüa!
7. Hoia hoog sees – Ära lase muudatusel välja surra, me kipume inimestena ikka vanade harjumuste juurde tagasi minema. Otsi jätkuvalt märke, mis kinnistavad muutust ja jälgi, et meie füüsiline ja vaimne keskkond tagab uue juurde jäämise.
8. Tee muudatus organisatsioonikultuuri osaks – Kui uus viis töötab paremini, veendu, et see jääbki kasutusele. Muudatus on ellu viidud siis, kui inimesed ütlevad, et “meil siin asjad niiviisi käivadki”

4. Kommunikatsioon pole ainult üks memo, mida jagada

Muudatustest rääkides tuleb kasutada erinevaid meetodeid – koosolekud, lühisõnumid, sisekommunikatsiooni kanalid, 1:1 meetod. Küsi tagasisidet ja vasta küsimustele. Ära oota, et kõik saavad esimesest korrast aru (minu praktikas pole seda veel kordagi juhtunud).

5. Anna inimestele vajalikud tööriistad ja tugi

Kui muudatus toob kaasa vajaduse uueks oskuseks, ära oota, et kõik kohe spetsialistideks muutuvad. Korralda koolitusi, anna aega harjumiseks ja jaga nippe. Loo võrgustik nendest, kellel muudatus paremini välja tuleb ja kes saavad teisi toetada ja järgi aidata.

6. Tähista edusamme – ka väikseid!

Uskumatu, milline jõud on ühel kringlil või pitsal! Kui inimesed näevad, et nende pingutusi märgatakse, tõuseb nende motivatsioon edasi pingutada. Tagasiside heale tööle ja väikeste sammude tähistamine võib esialgu kõlada liiast, aga mõjub ühtsusele ja tahtele pagana hästi!

Võtame kokku

Muudatused ei pea olema midagi sellist, millest räägitakse halba kohvinurgas või kirutakse meeskonnas. Iga muudatus on selleks, et muuta ettevõte kiiremaks, tõhusamaks, konkurentsis püsivaks – muutus on positiivne. Muudatus ei pea olema midagi, mida hautakse suletud uste taga – kui juhid suhtlevad avatult, kaasavad inimesi varakult ja kasutavad loogilisi muudatuste juhtimise võtteid, on võimalik oluliselt vastuseisu vähendada ja tagada niiviisi sujuvam üleminekuk. Pea meeles – inimesed ei karda muutusi, vaid seda, et nad jäävad selles kõiges tahaplaanile. Mida rohkem päriselt kuulata ja toetada, seda suurem on ka tõenäosus muudatus omaks võtta.

Kui tunned, et muudatuste juhtimine on sinu ettevõttes väljakutse või sooviksid tõsta juhtide ja töötajate teadlikkust muutustest, siis võid julgelt minuga ühendust võtta (info@liispaemurru.com või 5212 150). Olen aastaid tegelenud muudatuste juhtimise, koolitamise ja nõustamisega ning saan aidata nii teadlikkuse tõstmisel kui ka praktilisel tasandil, näiteks interim-muudatuste juhina. Üks juht ütles koguni minu kohta, et “nii hea, et meil oli keegi, kes hoidis kätt pulsis ja ei lasknud meil ära vajuda.”